Murdoch en la era digital

Otra vez Murdoch. Este es un artículo de la revista Wired, que Qué Pasa inteligentemente publicó y editó. Es interesante observar de qué manera las grandes corporaciones mediales intentan centrar su estrategia en internet. Murdoch lo hizo un poco más tarde que es resto, y su gran paso fue la compra de MySpace.com. Está es la crónica sobre su aventura personal.

Por Spencer Reiss

Sentado en el borde de un sofá blanco en el octavo piso de la sede global de News Corporation, lo que menos parece Rupert Murdoch es un revolucionario de ojos enardecidos. De mangas almidonadas y modos corteses, ha pasado un mes desde su cumpleaños 75. "Para encontrar algo comparable, hay que retroceder 500 años a la primera imprenta, el nacimiento de los medios de comunicación masivos, que de forma casual fue lo que realmente destruyó al viejo mundo de los reyes y las aristocracias. La tecnología les está quitando poder a los editores, a las editoriales, al establishment, a la elite de los medios de comunicación. Ahora es la gente la que está tomando el control". Sonríe.
Pero, un momento. Rupert Murdoch es la elite de los medios de comunicación. Su oficina en la Sexta Avenida -con estantes dedicados a sus propiedades como el diario Sun de Londres, y pantallas de video sintonizadas en canales de noticias como Fox, de News Corp., y su rival, CNN- está a pasos de distancia de NBC, CBS, Time Warner, McGraw-Hill y Viacom. Pero por estos días, el valle de los viejos dinosaurios mediales del centro de Manhattan está siendo asediado por una explosión de formas de vida empoderadas digitalmente: podcasters, bloggers, paparazzi que usan las cámaras de sus celulares. Las audiencias están desapareciendo, las acciones se sublevan y los avisadores buscan cómo salirse.
¿Es el crepúsculo de los magnates? No para el Tiranosaurio Rex de la cultura de masas. "Estamos buscando la oportunidad definitiva", dice Murdoch. "Internet es la edad de oro de los medios".
Por supuesto que alguien que hace malabares con US$ 60 mil millones, invertidos en estudios de TV, periódicos y satélites, diría eso.Pero Murdoch ha estado poniendo su dinero donde lo señalan sus palabras; y es "su" dinero: su familia controla casi un tercio de las acciones con derecho a voto de News Corp. Durante el último año, ha gastado más de US$ 1.500 millones en nuevas compañías de internet, incluyendo comunidades online dedicadas a los juegos, deportes y películas, además de una sorprendente irrupción de energía juvenil conocida como MySpace.com. Y él ya ha advertido a sus lugartenientes: se acabaron los días de los medios de comunicación de arriba-abajo, alimentados a la fuerza y de talla única. El nuevo imperativo es entregar lo que las audiencias quieran, en el momento que lo quieran y en el lugar que lo quieran.
Si News Corp. va a poder sobrevivir a este frío ocaso -y cómo lo hará- es una pregunta abierta: por cierto, Wall Street tiene sus dudas. Pero el hombre que levantó la única compañía de medios de comunicación realmente global tiene una respuesta clásicamente empresarial. "Lo resolveremos", dice, dejando ver su sonrisa de gato.
Una de las grandes ventajas de ser un multimillonario sin jefe -además de viajar en su propio Boeing 737 e interpretarse a sí mismo en Los Simpsons- es que no se tiene que hablar como un consultor en management. La cultura de News Corp. es famosa por su improvisación: los gerentes que no son capaces de mostrar su ingenio pronto caen en desgracia. Murdoch se deleita buscando brechas y necesidades insatisfechas. "Todo lo que hemos hecho es darle alternativas de elección a la gente", afirma. "La red tiene a mil millones de personas buscando noticias, deportes y entretenimiento. Otros mil millones tienen teléfonos celulares y unos dos mil millones están por incorporarse. Es una tremenda cantidad adicional de gente eligiendo".
Correcto, ¿pero cómo se mantiene a News Corp. en el centro de sus decisiones? ¿Cómo se producen éxitos planetarios en un mundo con miles de millones de videos YouTube? ¿Cómo encontrar al próximo Bart Simpson si está siendo dibujado en cualquier garaje?
Ahí es donde entra internet, específicamente MySpace.com y los millones de jóvenes que fijan modas que han hecho del sitio la fuerza más disruptiva de la cultura popular desde MTV. Esta fiesta global e ininterrumpida de música, videos y contactos personales está volviéndose la plataforma de lanzamiento de medios masivos más poderosa que se haya inventado. Para poder tomar ventaja de ese poder, sin embargo, el equipo de Murdoch enfrenta dos desafíos. El más inmediato es evitar hacer algo que interfiera con el desatado crecimiento que ha hecho de MySpace la mayor congregación de personas en la web. Pero ése es sólo el primer paso. El paso número dos es convertir a las masas que pertenecen a MySpace.com en una entidad medial completamente nueva, en un vehículo de avisaje, de marketing y de distribución que le otorgue a News Corp. una mano firme en el volante de la cultura popular en todo el mundo.
# El llamado de Murdoch
"Hola, soy Rupert Murdoch". Ross Levinsohn contestó el teléfono, escuchó esas palabras y pensó que se trataba de una broma. Era enero de 2005, y Levinsohn, un veterano de 41 años de CBS SportsLine.com y AltaVista, que estaba a cargo de las operaciones online de Fox Sports, nunca se había reunido con el gran jefe. "¿Tienes tiempo para conversar?", preguntó Murdoch. Seguro. ¿Cuándo? "¿Qué tal ahora?"
Una hora más tarde, Levinsohn estaba sentado en una mesa frente a Murdoch, en un café para empleados en los viejos estudios fílmicos de Fox, en Los Angeles, hablando sobre los nuevos medios. Levinsohn se preguntaba si estaba a punto de ser despedido. En vez de ello, dos meses más tarde, Murdoch le ofreció un fascinante encargo: toma a quien quieras, ve a donde tengas que ir, y vuelve con una estrategia para que News Corp. tenga una seria presencia en la red.
Murdoch ya había tenido empresas online, pero esas incursiones fueron casi todas poco felices, incluyendo la cuasi debacle de una oferta de US$ 450 millones que hizo por PointCast, verdadero ícono de la locura medial de fines de los '90. Escarmentado -"No somos una compañía de tecnología", dijo Murdoch, "no necesitamos serlo"-, se enfocó en erigir redes de emisoras satelitales, realizó una audaz apuesta por el futuro de la televisión de alta definición y se enfrascó en la guerra fría con sus socios en la distribución por cable. Pero a principios de 2005, con los cielos bajo control, la web volvió a aparecer en los radares de Murdoch. El sitio iTunes de Apple estaba en ebullición. La banda ancha estaba difundiendo videos -un interés central de News Corp.- entre un número creciente de pantallas de computadoras. Los motores de búsqueda y las redes P2P (peer to peer o "persona a persona", es decir, conexiones directas entre usuarios) estaban haciendo sonar las alarmas de los sistemas de comando y control de las emisoras tradicionales.Además, los ingresos publicitarios online habían crecido a US$ 10 mil millones al año, llenando las cajas de Google y Yahoo, y dejando secos a los viejos gigantes mediales.
Durante dos meses de la primavera de 2005, Levinsohn y un equipo escogido a mano trabajaron en un documento estratégico de 80 páginas. Determinaron que un portal al estilo de Yahoo o MSN estaba "out": las rápidas conexiones y los motores de búsqueda hacían superflua la agregación de contenidos. Los "canales altamente segmentados" y listos para la banda ancha estaban "in", anclados en deportes, noticias y entretenimiento, áreas en las que News Corp. tenía montañas de contenidos, estrellas sobresalientes y especialización demográfica. Sobre todo, concluía el reporte, la velocidad era crucial. Las fusiones y adquisiciones -y no el usual enfoque de crecimiento propio- eran el camino más rápido para avanzar.
Presentado a Murdoch y al directorio hace un año, el reporte de Levinsohn incluía una lista corta de ocho compañías con potencial de ser compradas. La redujeron a dos. Una era IGN, un sitio de juegos basado en suscripciones que abarcaba a uno de los grupos demográficos favoritos de News Corp.: hombres jóvenes. La otra era una tienda de marketing online llamada Intermix, cuya joya -la red social MySpace- se había convertido en el lugar más frecuentado de la web por los adolescentes. Murdoch la amó. "Se podía ver que era vida pura", dice. "Esto era real".
MySpace era grande: 20 millones de personas estaban inscritas, y unas 100 mil adicionales llegaban todos los días. Y era un sitio ajetreado: 6.200 millones de páginas vistas lo hacían el quinto sitio más visitado en Estados Unidos. Bono adicional: un "marketing totalmente viral" y cero costo por los contenidos.
Cuando Levinsohn se opuso a la elección de una sola empresa, Peter Chernin, presidente de News Corp. y segundo al mando después de Murdoch, propuso comprar las dos. "Son dos puntos porcentuales de nuestra capitalización de mercado", le dijo a Levinsohn. "O somos serios en esto o no lo somos". El único obstáculo era el archirrival Viacom, que ya estaba en negociaciones por MySpace, una perfecta compañera online para MTV. "Estaban peleando los últimos US$ 50 millones", cuenta un ejecutivo de News Corp. Durante un fin de semana frenético, Levinsohn le ganó a Viacom con una oferta de US$ 580 millones.
Cuando el humo se despejó, Levinsohn y su equipo poseían el mayor mall, club nocturno y lugar de citas virtual que se haya creado.También obtuvieron al dúo más importante de creadores web desde los amos de Google Sergey Brin y Larry Page. Pero tenían un problema: cómo convertir esta fuente de espíritu adolescente en grandes cifras para los resultados financieros de News Corp.
#Los nuevos genios
Los cofundadores de MySpace, Tom Anderson y Chris DeWolfe, tienen una apariencia juvenil. Sentados en un café a unas pocas cuadras de sus oficinas en una ex agencia publicitaria en Santa Mónica, las zapatillas de Anderson se asoman por los raídos bordes de sus jeans. DeWolfe usa una chaqueta inglesa y zapatos deportivos.¿Pensó alguno de ellos que alguna vez trabajaría para Rupert Murdoch? Se ríen. En 2003, la mitad de los capitalistas de riesgo de Silicon Valley perseguía la idea de que la web conectaría a personas con personas, más que con información. Fue una pareja de jóvenes de Los Angeles la que convirtió esa abstracción -redes sociales online anónimas- en un fenómeno contagioso. Anderson y DeWolfe unieron de manera gradual lo último en servicios web.Se trataba de blogging, mensajería instantánea, distribución de fotos de celulares, MP3, videoclips gratis y cualquier novedad que surgiera, todo esto junto a bandas de moda, películas exitosas y adolescentes encantadoras.
Como otras redes sociales, MySpace está organizada en torno a páginas o perfiles personales gratuitos. Las personas, que se denominan a sí mismas "amigos", pueden vincular y colocar mensajes en las páginas de otros. Pero los perfiles de MySpace también pueden vincularse con el resto de la web, elevando al sitio a algo de lo que Silicon Valley, a diferencia de News Corp., sabe muy poco: la cultura pop. "MySpace es el sitio en el que yo querría estar", dice Anderson.
MySpace calza con el viejo portafolio de medios tanto como una tabla de skate en una sala de directorio de Manhattan. Aunque News Corp. tiene fama por sus contenidos de punta -Los Simpsons, 24, American Idol, incluso Fox News-, su modelo de negocios es tan antiguo como ellos. La compañía se gana el pan diario seduciendo a las audiencias con contenidos elaborados con cuidado y vendiéndolos a los avisadores. MySpace, al contrario, está fuera de control.De hecho, su valor central es que los usuarios reinan. Escriben lo que les gusta, suben la música de su elección, se vinculan a sus sitios favoritos, convierten sus perfiles en cascadas de direcciones HTML. De ahí la pregunta: ¿Cómo gestionar a MySpace sin arruinar el irresistible atractivo gratuito del sitio?
Las empresas de capital de riesgo en Silicon Valley han practicado mucho en el manejo de adquisiciones: es cosa de darles las gracias a los fundadores visionarios, reemplazarlos con un equipo SWAT de veteranos de la industria, y comenzar a capitalizar el activo."Ese no es el estilo de News Corp.", dice Levinsohn. "Una compañía de medios de comunicación depende de gente con visión creativa".De modo que en vez de apretones de manos, Anderson y DeWolfe obtuvieron bonos multimillonarios para permanecer en el negocio.Tampoco hay presencia de News Corp. en MySpace. "Obviamente, MySpace es un mundo en sí mismo", dice el presidente corporativo Chernin. "No ha habido ningún momento en que hayamos dicho, '¿cómo ponemos nuestro sello en esto?' Habríamos estado locos si hubiésemos interferido".
La membresía de MySpace se ha cuadruplicado desde que fue adquirida por News Corp., desconcertando a quienes predecían que la nueva administración provocaría una huida en masa de sus miembros.Además, el crecimiento continúa a un ritmo de 280 mil nuevos usuarios todos los días, lo que equivale a la circulación de un diario nacional en una gran ciudad de Estados Unidos. Las visitas diarias a la página han sobrepasado la marca de mil millones, siendo sólo superada por Yahoo. Y todo ello con muy poco marketing.
Para mantener al monstruo en movimiento, News Corp. ha invertido US$20 millones en personal e infraestructura, comenzando por los servidores del sitio. Ahora existe una "línea caliente" para reportar a los matones y acosadores online. Un equipo de contenido monitorea y remueve imágenes abiertamente subidas de tono y a usuarios menores de edad. Existen nuevas características en desarrollo, incluyendo un editor de perfiles y una herramienta de escritorio que hace más fácil postear fotografías. Anticipándose a la merma de reclutas estadounidenses, los cazatalentos de MySpace han visitado China, mientras la nueva oficina en Londres está organizando conciertos promocionales para el millón 500 mil miembros británicos.
A pesar de todas las cifras monstruosas, MySpace es un gigante que está boxeando bastante por debajo de su peso. Chernin y Levinsohn se jactan de que los ingresos mensuales -los cuales al momento de la compra se ubicaban en los seis ceros- se están duplicando cada trimestre. Pero incluso a esa tasa, el aumentado equipo de ventas tendrá suerte si llega a captar US$ 200 millones este año, un 5 % menos que Yahoo. Claramente, MySpace no es la próxima gran máquina de hacer caja de la web. Al menos, no todavía.
El problema más obvio es que los millones de perfiles, que son el principal activo de MySpace, violan prácticamente todas las reglas de los manuales de marketing. La gran fortaleza del sitio -la libertad de los usuarios para diseñar sus páginas como quieranes una pesadilla para los avisadores. Los más centrados en los adolescentes -Circuit City, Verizon, McDonald's- han estado dispuestos a atacar la laguna negra de MySpace. Otros están contentos con llevar su búsqueda de audiencias a otro sitio.
Pero la tendencia del negocio va en una dirección aún más profunda.En un mercado publicitario online que depende cada vez más de la precisión de la red -avisos con targets muy precisos-, MySpace no ofrece ningún modo seguro de dar en el blanco. Google decide qué avisos mostrar basándose en términos de búsqueda y en el contenido de las páginas. Por el contrario, la típica vista de un página de MySpace no ofrece muchas pistas sobre nada. ¿Qué conclusiones se pueden sacar cuando un chico A se mete en el perfil del chico B y deja el mensaje "qué onda"? Esa es la razón por la que un aviso de alto costo en Google está valorizado en dólares por click, mientras que un aviso de MySpace está en un centésimo de centavo por cada vista. En teoría, todos esos millones de perfiles personales deberían permitir adivinar los intereses de los usuarios. Pero nadie sabe cómo hacerlo, por cierto no a una escala industrial. Es por eso que Ross Levinsohn pasa sus días escrutando avanzadas tecnologías de búsqueda.
Mientras tanto, DeWolfe y Anderson tratan de sacarles el máximo a los "¿qué onda?". Están sintonizados en lo que la industria llama campañas de avisos inmersivas: perfiles MySpace de tipo comercial que publicitan películas, álbumes musicales y productos de consumo. Estas promociones obtienen un empuje inicial en las páginas públicas de alto tráfico del sitio y luego -si todo va bien- se difunden como un virus, a medida que los usuarios añaden los productos a sus listas de amigos (al momento del lanzamiento de la película X-Men: The Last Stand, en mayo, su perfil en MySpace ya había atraído a un millón 600 mil amigos).
De cualquier forma, Murdoch afirma que las inversiones en internet de News Corp. generarán US$ 1.000 millones anuales al finalizar la década. Puede que los avisos por sí solos no sean capaces de cumplir la meta, pero, como señala Levinsohn, "existen mil caminos para ganar dinero cuando se tiene tanta gente". Una opción obvia es cerrar un trato exclusivo con Google o Microsoft para reemplazar la actual función de búsqueda por una que ellos provean (lo que podría redituar cada centavo pagado por News Corp.).También existe la iniciativa llamada MySpace en Helio. Los usuarios pueden inscribirse en una red de celulares de marca, lo cual significa que siempre podrán mandar una imagen de sus aparatos a sus 235 amigos. Y están las descargas de videos: en mayo, el sitio comenzó a ofrecer los episodios de la serie 24 a US$ 1,99.
A pesar de lo lucrativas que puedan ser estas ideas, están basadas en la vieja concepción medial que ve a las audiencias como consumidores.Pero los miembros de MySpace son algo muy distinto: son participantes.El mayor valor del sitio no es que conecte a personas con productos, personas con información o audiencias con avisadores. Conecta a personas con personas. DeWolfe cita alegremente la ley de Metcalfe: "El valor de una red es proporcional a la cantidad de usuarios al cuadrado". En otras palabras, MySpace multiplica el valor de cada miembro, conectándolo con otros. Es una nación virtual de personas que envían mensajes instantáneos, un vínculo a la nueva canción de moda y que decoran sus páginas con imágenes de la serie de TV del momento. Y es ahí donde MySpace podría hallar el oro: le permite a News Corp. ser anfitrión de la conversación cultural.
#MySpace, la amenaza
Atravesando un largo pasillo, a poca distancia del puesto de mando de Murdoch, Jeremy Philips está sentando en su oficina.Australiano de 33 años, con un trabajo previo en la empresa consultora McKinsey, Philips fue recientemente ascendido al cargo de vicepresidente ejecutivo para estrategia y adquisiciones: el consiglieri digital de Murdoch. Philips agarra un papel y dibuja una gran V.
"El negocio tradicional de News Corp. tiene dos piernas: contenido y distribución", dice. Luego traza un círculo entre ellos. "Ahí es donde encaja MySpace. No es el uno ni el otro, aunque comparte aspectos de ambos. Es una plataforma medial, y una muy poderosa y adaptable, razón por la cual tiene un enorme potencial". Cuando Philips dice "enorme potencial" no sólo quiere decir la posibilidad de convertirse en el próximo Yahoo o MSN. MySpace, la criatura inquieta de una compañía de marketing para la red, energiza cada rincón de la constelación News Corp. Al hacerlo, podría asegurar la supervivencia de la compañía en la nueva era.
Las plataformas han sido desde hace tiempo la llave hacia el poder digital, e internet sólo extiende su alcance y control.eBay erigió la suya para transacciones minoristas. La de Google organiza información. MySpace es una plataforma que les da a las personas comunes y corrientes un sitio en la red para interactuar con otras personas, y brinda una caja de herramientas para hacerlo.Con suficientes personas, podría ser el boleto para vender medios de comunicación en un mundo en el que las audiencias, no las corporaciones, tienen el poder.
¿Cómo? Hay que pensar en MySpace como un canal de comunicaciones compuesto por 80 millones de pantallas, en el cual siempre se están mostrando los videos YouTube. O como un dial radial infinito, en el que los DJ sólo colocan las grabaciones que desean tocar.Es probable que no quede ninguna banda o músico en el mundo de habla inglesa que no tenga un perfil MySpace. Lo mismo vale para comediantes, artistas, fotógrafos y cualquiera que esté tratando de captar la atención pública. ¿Por qué Disney promociona Piratas del Caribe 2 en un sitio de News Corp? Porque ahí es donde están los espectadores. Y en eso consiste una plataforma: el sitio en el que hay que estar.
MySpace es doblemente importante para una vieja armada de medios de comunicación como News Corp., a medida que navega por la infinidad de canales de distribución creados por la banda ancha, aparatos móviles y motores de búsqueda. News Corp. ha estado en tratativas con iTunes y aterrorizadas filiales locales. Pero nada de aquello responde a la pregunta que le quita el sueño a Rupert Murdoch y a los magnates de los medios en cualquier parte: sin las certezas de las viejas redes, ¿quién o qué desempeñará la función esencial de una empresa de medios de comunicación, esto es, captar y mantener la atención a una escala industrial? MySpace ofrece una respuesta.
Ello nos lleva al valor primordial de MySpace para News Corp.: el poder de generar golpes. Umair Haque, quien dirige la empresa consultora en medios Bubblegeneration Strategy Lab, lo resume así: "El desafío de MySpace es hacer para la gestión de marcas lo que Google hizo para los avisos; crear una forma de interacción hipereficiente". En concreto, las audiencias crean golpes. Si se logra que eso ocurra de modo más rápido, más barato y más confiable, se tendrá la piedra filosofal para un medio de comunicación: una máquina de boca a boca alimentada por la red.
"Nos verás mutando de una empresa de contenidos a una empresa de marketing", dice Levinsohn. "Una empresa de marketing juvenil, porque es ahí donde parte todo. Nadie será capaz de controlar el flujo de información de la manera que solíamos hacerlo. MySpace nos da la habilidad de comprender cómo se crean los golpes", es decir, de reconocer los micronichos, rastrear los brotes e identificar los boca a boca a medida que surgen.
Esa es la razón por la que MySpace plantea una amenaza real para los grandes jugadores. Es un misil nuclear para MTV. El personal de News Corp., desde Murdoch hacia abajo, nunca se cansa en señalar que MySpace llega todos los días a más jóvenes que el canal musical de Viacom en una semana. El sitio también es un buen ejemplo para Google y Yahoo, los cuales han levantado sus propias redes sociales con resultados mixtos. Y restriega arena en los ojos de AOL, el cual ha respondido con AIM Pages, una extensión de su servicio de mensajería instantánea.
Las tropas de Murdoch están despreocupadas. "Música, TV, películas, amigos, ésas son las cosas que atrajeron a la gente a MySpace", cuenta DeWolfe. "Nunca ha existido una red social en la que uno pudiera comprarse su camino a través de ella". La teoría está de su lado: es cosa de mirar cómo los efectos de la red han afianzado a eBay. De hecho, el mayor desafío para MySpace puede ser algo inconcebible para los viejos medios de comunicación: el crecimiento de la audiencia fugitiva. Las audiencias de películas y televisión eligen por sí mismas, aunque sea apagando el control. ¿Pero qué ocurre cuando la audiencia es parte del programa? La participación se alimenta de sí misma, afianzando a los usuarios establecidos y atrayendo a otros nuevos. Los colonizadores curiosos de otros grupos demográficos ya están arribando.
Ese es el tipo de problema que a Rupert Murdoch le gustaría llevar a la cima de la montaña (o más bien a su departamento de US$ 44 millones en la Quinta Avenida). "Dios sabe lo que vamos a hacer con MySpace", dice. "Apenas estamos descubriendo lo que puede hacer esta cosa". Es el tipo de declaración que confunde a sus rivales más conservadores y que hace que un frío nervioso recorra la espina dorsal de Wall Street: ¿Qué es lo próximo que hará Rupert?
"¿Quieres aprender de MySpace?", musita. "¿Por ejemplo, puedes democratizar los periódicos? ¿Qué significa esto para la forma en que hacemos deportes o política? No lo sé, nadie lo sabe.Sólo sé que lo resolveremos". Y mientras se rasca la cabeza, MySpace convertirá a pequeñas conversaciones en un boca a boca, a diletantes casuales en fanáticos, y a demos caseras en éxitos al margen de las listas de ventas. La cultura popular se volverá más popular que nunca antes. Murdoch no tendrá que darles a las personas lo que éstas quieran. Lo habrán conseguido ellas mismas.