La defensa de Microsoft

Ya no hay duda que es imposible hablar de los medios sin tener los dos ojos puestos en el desarrollo de las nuevas plataformas tecnológicas. Este es un artículo de la revista Qué Pasa sobre los nuevos desafíos de Microsoft luego de la salida de Bill Gates de la gerencia tecnológica de la compañía y del asedio de competidores cada vez más agresivos. El sucesor de Gates, Ray Ozzie, es adicto a los memos como su antecesor, pero está dispuesto a desarrollar productos más amigables -y colectivos- y cambiar la actual estructura de la compañía. Fred Vogelstein es colaborador de Fortune y desde el 2001 que escribe desde Silicon Valley.


Por Fred Vogelstein
En Microsoft, se le conoce simplemente como la Revisión Bill. En algún momento de las primeras etapas del lanzamiento de un producto o servicio, Bill Gates, el hombre más rico del mundo, se sienta para evaluar el avance del equipo y decidir si el proyecto seguirá teniendo el apoyo de la compañía. Los ingenieros y ejecutivos se pasan días y noches preparándose para esta sesión. Se trata de una prueba que puede impulsar o interrumpir una carrera.
La ansiedad se justifica por completo. Durante los '90, llevar la cuenta de las veces que Gates meneaba la cabeza y decía "mierda" en estas reuniones se convirtió en el indicador estándar para medir el fracaso. Hoy, la era de la Revisión Bill está llegando a su fin. En junio, Gates abandonó su papel de arquitecto jefe de software (aunque mantendrá el cargo de presidente). En los próximos dos años, reorientará su trabajo en la empresa que cofundó hace 31 años, dedicando el grueso de su tiempo a iniciativas filantrópicas. A su sucesor escogido a mano, Ray Ozzie, no le agrada maldecir, al menos no en reuniones. De hecho, Ozzie es en muchos sentidos el anti Gates: cortés, de voz suave y tan accesible como cualquier profesor preferido de la época universitaria.
Pero ambos comparten algo que es importante para el presente de Microsoft: su brillantez en materia tecnológica. Como inventor y principal ejecutivo de Lotus Notes en los '80 y '90, Ozzie (50 años) es considerado una de las mentes más brillantes en software del planeta. En su minuto, Lotus Notes fue una de las aplicaciones más populares de la América corporativa. En 1997, Ozzie fundó Groove Networks, una empresa que, al igual que Lotus, tenía el propósito de ayudar a los oficinistas a colaborar de forma electrónica. En abril de 2005, Microsoft adquirió Groove por US$ 120 millones, y Ozzie firmó como ejecutivo top en Redmond.
La idea de estar en un pedestal incomoda a Ozzie. Para empezar, no le gusta pararse en frente de multitudes y solía padecer de pánico escénico. Tratar de dirigir desde arriba de un pedestal no funciona, dice. Se pierde el contacto con los empleados, lo que hace más difícil liderar a una organización y lograr que las cosas se realicen. Y en Microsoft -una empresa que, según muchos, está acosada por competidores cada vez más hábiles-, existe mucho trabajo duro que hacer por estos días.
Es cosa de escuchar a Ozzie cuando describe su estilo ejecutivo. "Al descubrir un error de programación complicado", escribió en un blog, en 2003, "me encanta llamar al programador para que lo depure en mi presencia. Eso me da la oportunidad de entender de mejor forma el funcionamiento interno del producto; además es increíble lo que se aprende al conversar mientras se espera que se copien los archivos depurados: temas de diseño e implementación, cosas que las personas han hecho en paralelo, la organización, rumores, etc." Continuaba: "Supongo que esto es el clásico 'caminar por los pasillos', pero creo que sin este tipo de contacto directo y no jerárquico perdería la conexión con mi organización, y las personas en todas partes sabrían que estoy desconectado y me perderían el respeto".
Desde que se unió a la empresa, 18 meses atrás, la estrella Ozzie se ha hecho cada vez más brillante. Se le trajo para ser uno de tres directores de tecnología y en menos de dos meses en el cargo ya encabezaba una secreta sesión estratégica sobre cómo lidiar con competidores como Google. En noviembre, fue el arquitecto de una nueva estrategia de desarrollo de software para toda la empresa. Y en junio de este año, alcanzó la cima de la montaña: Gates anunció que se retiraba y que nombraba a Ozzie como el "súper jefe" en tecnología de la empresa.

Maremoto de internet
Microsoft ha vivido en estado de abatimiento desde 2003. Sus tribulaciones podrían ser objeto de un estudio de caso de la Harvard Business School sobre el dilema del innovador. La empresa ha ganado -y sigue ganando- miles de millones vendiendo software de escritorio, principalmente Windows y Office. Pero el centro de gravedad se ha desplazado y las aplicaciones basadas en la web están ganando lugar y los dispositivos distintos a los PC -celulares inteligentes, iPods, cámaras digitales- representan los mercados de crecimiento para el software.
Nada de esto es novedad en Redmond. En un memo, destinado a toda la empresa, de 1995, titulado "El maremoto de Internet", Gates reconoció a las redes como un tsunami. A comienzos de 2000, trató de preparar a sus tropas para otro gran cambio, con una serie de discursos sobre los servicios web.
Sin embargo, cuando se trata de las búsquedas en internet, Google está aumentando su ventaja sobre Redmond y está aprovechándose de nuevos modelos publicitarios, con miles de millones en ingresos. Google también está experimentando con un conjunto de aplicaciones web, que incluyen mapas, videos, incluso procesadores de texto y planillas de cálculo online. Mientras tanto, Microsoft ha lidiado con el tipo de cosas que históricamente ha hecho mejor: producir grandes paquetes de software integrados. Vista, su nuevo sistema operativo, será lanzado el año que viene, pero está casi dos años atrasado y no tiene una fecha de salida segura.
¿Cuál es el resultado? La acción de Microsoft, la cual generaba más del 50% de los retornos anuales compuestos en los '90, prácticamente no ha variado en cinco años. La moral en Redmond está en el punto más bajo de toda su historia. Los empleados se quejan de la burocracia, al estilo IBM, que rigidiza la creatividad y la innovación. Además, los mezquinos celos financieros son rampantes: gracias al estancado precio de la acción, por estos días son pocos los que se están volviendo ricos en Microsoft. La mitad del personal -aquellos que se unieron a la empresa a principios de los '90- tiene un patrimonio de millones de dólares en opciones de compra de acciones. La otra mitad -contratada después de 2000-, apenas una fracción de aquello.
Quizás lo peor de todo es que, cinco años después de que Microsoft sorteó una separación y otras enormes sanciones antimonopólicas, es difícil encontrar a alguien que le tema a la empresa. ¿Recuerda cuando competir con Redmond era considerado una sentencia de muerte? Actualmente, Google se mofa de ello a diario. Ha contratado a cerca de 100 "microsofties", la mitad de los cuales trabaja en una oficina satélite, distante pocos kilómetros de la sede de Microsoft.
A pesar de toda esta competencia, Microsoft parece estar muy sana. A partir de los '90, la compañía ha desarrollado un robusto negocio de software de servidores, y sus monopolios de Windows y Office todavía generan US$ 1.500 millones al mes. Además, tiene cerca de US$ 35.000 millones en el banco.
Pero los ejecutivos de Microsoft son lo suficientemente inteligentes para estar preocupados. Están conscientes de la historia de IBM en los '70, cuando ésta era la empresa más poderosa del mundo. Tan poderosa que el gobierno la demandó por violaciones a la ley antimonopolios. Quince años más tarde, había retrocedido. En esos días, Microsoft era la joven superestrella -al igual que lo es Google hoy en día- que ayudó a destronar a Big Blue. Redmond no quiere que la historia se repita.

Amor en disco duro
El plan de Ozzie -expuesto en un memo de 5.000 palabras a los ejecutivos, en el otoño pasado, y en un discurso a los analistas de Wall Street, en julio- es amor duro. Para evitar ser marginalizada, dijo Ozzie, Microsoft tiene que cambiar rápidamente de velocidad y concentrarse en el mundo de los servicios de software. Eso significa concebir una manera más rápida de llevar las ideas del laboratorio al mercado, repensando la forma con que la empresa fabrica y vende aplicaciones, y gastar miles de millones en infraestructura -como "granjas" gigantes de servidores- para impulsar todos estos cambios. Ozzie dio un consejo para la corporación que ha creado algunos de los programas más voluminosos y complejos que se hayan inicializado: "La complejidad mata. Les quita vida a los programadores, hace que sea difícil planificar, hacer y probar los productos, introduce desafíos de seguridad y genera frustración en el administrador y el usuario final". Sería mejor, proseguía, "explorar y adoptar técnicas para reducir la complejidad".
En otras palabras, en vez de gastar años en paquetes de software gigantescos y profundamente integrados, y en vez de realizar un gran lanzamiento, fuertemente publicitado, Microsoft tiene que pensar más como Google y otras compañías de internet de próxima generación: diseñando y lanzando software más rápido y en piezas más pequeñas e intercambiables, y luego permitir que la retroalimentación online del usuario guíe las mejoras.
La meta es radical y riesgosa: adoptar una variedad de modelos de ingresos, incluyendo suscripciones mensuales y publicidad online para ser más competitivos. Pero la visión es simple. Es cosa de posibilitarles a los usuarios el acceso a su información y aplicaciones dondequiera que estén, sin importar el dispositivo que estén usando, ya sea el laptop en el trabajo, el PC en el hogar, el teléfono celular, el televisor, o lo que sea. "Debería funcionar sin problemas", afirma Ozzie.
El plan de Ozzie llevará a la compañía en la dirección correcta. La pregunta es cuánto progreso será necesario administrar para que así sea. Microsoft es una corporación gigante con 70.000 empleados, y Ozzie básicamente les está diciendo que tienen que cambiar cómo piensan en sus trabajos. Con probabilidad es lo más difícil que haya intentado Microsoft.
Ozzie enfrenta otro desafío: persuadir a la organización de que lo siga. Puede que tenga el cargo de Gates, pero todos en Microsoft entienden que nunca tendrá su influencia. Y sin responsabilidad directa sobre ninguno de los negocios de Microsoft, tendrá que recurrir a Robbie Bach, Kevin Johnson, Jeff Raikes y Craig Mundie -los presidentes a cargo de las tres unidades de negocios y de Microsoft Research- para que éstos vean que es de su interés económico seguir el juego que les está planteando.
En estos momentos, tal cosa no parece ser un problema. La reputación de Ozzie, el apoyo público de Gates y el hecho de que sus propuestas no amenazan los resultados finales, le han ayudado a concretar muchas cosas en poco tiempo. En una presentación en San Francisco, hace un año, anunció la formación de dos grupos -Windows Live y Office Live-, los cuales, junto a Xbox Live, liderarían la última carga de Microsoft en internet. Estos grupos ya han desplegado casi tres docenas de productos y servicios. Por cierto, buena parte de ellos ya se habían visto en Yahoo o Google, como páginas de inicio personalizadas que agregan toda la información importante para el usuario: correo, calendario, libreta de direcciones, noticias. Pero también hay unas pocas innovaciones, como el recientemente lanzado Windows Live Writer, el cual simplifica el proceso aún difícil de agregar a un blog algo que no sea sólo texto.
Office Live, en tanto, amplía la vieja idea de permitirles a los usuarios establecer dominios y casillas de correo. Por US$ 30 al mes, Microsoft añade herramientas colaborativas. Uno puede trabajar en un proyecto, guardarlo en servidores administrados por Microsoft en un gigantesco centro de datos, ubicado en cualquier parte, y permitirle a un colega que trabaje en él al mismo tiempo o más tarde. Herramientas como ésta son parte del costoso software de servidores que Microsoft vende a las grandes empresas. Pero hasta ahora, estos programas no habían estado disponibles para los usuarios de pequeñas empresas o en el hogar, en la plataforma PC.
Entre las aplicaciones más fascinantes que hayan salido en lo que va del mandato de Ozzie, afirman los programadores, se cuenta una que fue desarrollada por el mismo Ozzie y su equipo. Llamada Live Clipboard, la aplicación permite cortar y pegar con facilidad elementos entre distintos servicios online, como una foto desde Flickr a Picasa, o un contacto desde un calendario online a Outlook. Ozzie lanzó esta aplicación elegantemente simple, la cual fue anunciada en marzo, de un modo poco usual para Microsoft: lo hizo bajo una licencia creativa común. En otras palabras, los programadores pueden usarla y mejorarla libremente, sin cadenas adjuntas. En sus palabras, se trató de "un pequeño regalo para la red". Hasta ahora, en la comunidad de desarrolladores, la mayoría que veía con sospecha las dádivas de Microsoft le ha creído.
La verdadera prueba de avance, por cierto, vendrá cuando Microsoft demuestre que está realmente preparada para apostar una parte de sus ingresos de Office y Windows. ¿Tendremos algún día la posibilidad de usar porciones de Microsoft Office -por ejemplo, Word, Excel o PowerPoint- como aplicaciones gratis, online, con soporte y que corran dentro de un navegador de Internet, en lugar del disco duro del PC? ¿Podremos tomar una planilla de Excel y pegarla en un blog? Estas preguntas se están discutiendo, aunque no hay que hacerse la idea de que se concretarán mañana, dicen en Microsoft.
Otro tópico de análisis: vender versiones baratas y desmontadas de Office para favorecer a diversos nichos. Microsoft recibe montones de quejas de consumidores y empresas por vender un producto caro y de talla única, lleno de funciones que la mayoría de las personas ignora. Así, unos pocos ejecutivos de nivel medio se están preguntando, ¿por qué no ofrecerles a los clientes una suscripción barata, con menos funciones, pero personalizadas, que cumplan con sus necesidades específicas? La idea es riesgosa para la empresa, la cual depende de Office para generar unos US$12.000 millones al año en ingresos. Pero ése es el tipo de amor duro que propone Ozzie.
Para tener clara la profundidad de la transformación que plantea Ozzie, es cosa de pasar unas pocas horas junto a Gary Flake, uno de los 10 empleados de Microsoft que tienen el codiciado cargo de técnico asociado. Flake se unió a la empresa el año pasado, después de un año y medio como jefe de Investigación y Desarrollo de Yahoo. Claramente, él es una clase de ingeniero distinta a la de Microsoft: no cree en la supremacía de Windows o en el concepto de software en una caja. Está orgulloso por haber programado más de 100.000 líneas de código de fuente abierta… una verdadera afrenta para los tradicionales negocios de Redmond. Además, está más que dispuesto a cuestionar la habilidad de innovar que tiene Microsoft, lo cual habría sido considerado una herejía unos años atrás. "Además de decir, sí, hacemos algunas cosas innovadoras, y no nos dan el crédito por ello, voy un paso más adelante", cuenta Flake, quien como cabeza del equipo de 100 ingenieros de Live Labs está a cargo de que los avances radicales de Microsoft lleguen más rápido al mercado. "Yo diría que no siempre realizamos aquellas cosas innovadoras que deberíamos hacer. Tenemos que mejorar en esa dimensión".
Que Flake pueda hacer comentarios como éstos es quizás una de las señales de cambio más grandes al interior de Microsoft. Históricamente, Gates & Co. han reaccionado con furia cuando se ha cuestionado su buena fe como innovadores. Ahora, pareciera que Redmond está enfrentando el hecho de que su máquina de innovación se ha roto.

Cabeza de ratón
En mayo, Microsoft también cambió su proceso de evaluación para los empleados inferiores, quienes pensaban crecientemente que el sistema desalentaba la toma de riesgos. Antes, eran clasificados en una curva dentro del grupo al que pertenecían: por cada empleado de alto desempeño tenía que haber uno de bajo rendimiento. Ello funcionaba bien cuando la empresa era más pequeña. Pero a medida que Microsoft creció, esa política fomentaba la apatía. La gente pensaba, ¿por qué moverse a un grupo de ingenieros superestrellas, si ello significaba que se podía pasar de un estatus por sobre el promedio a uno bajo el promedio? Ahora, cada empleado es clasificado según metas individuales, sin importar cómo lo hacen los otros. Estas metas se modifican cada mes, para instar a los ingenieros a que generen pequeños módulos de software y los revisen online, en vez de gastar un año en un gran lanzamiento.
Gates ha demostrado que hará lo que sea para retener a los empleados valiosos, especialmente aquellos que son cortejados por Google. La demanda judicial interpuesta el año pasado por Microsoft en contra del experto en búsquedas Kai-Fu Lee, por haber violado el acuerdo de no competencia cuando se unió a Google, puede que haya mostrado a un Gates desesperado, pero envió un mensaje a los potenciales desertores. Cuando recientemente Google atrajo al alto ejecutivo de marketing de Microsoft Vic Gundotra, él prefirió ser leal al contrato y no trabajar durante un año, para no ser demandado. La empresa también ha mejorado las comidas en sus cafeterías, ha ofrecido más servicios, como entrega de mercancía y, sobre todo, ha triplicado la cantidad de opciones de compra de acciones que puede recibir un empleado como bono anual. Un ingeniero cuenta que cuando Google trató de contratar a un amigo, de unos veintitantos años, Microsoft le ofreció US$ 250.000 en acciones para que siguiera en Redmond. Aun así se fue, pero la historia indica la dureza con que la empresa está dispuesta a pelear.
La alta gerencia también ha presionado para que, en general, sean más transparentes las escalas de sueldos y las comunicaciones. En la división Office, por ejemplo, las compensaciones no están directamente vinculadas al cargo, de modo que los empleados saben muy vagamente el lugar que ocupan sus colegas en el ecosistema.
El mismo Gates está tratando de ser más abierto. Este año, puso a disposición de toda la empresa copias electrónicas de los papers que se lleva a su Think Week (Semana para Pensar). Antes, lo que Gates examinaba durante esta famosa semana era un secreto.
¿Sacarán estas iniciativas a Microsoft de su estado de desaliento, la ayudarán a competir de mejor forma con Google o a volver a una posición dominante?
Existen razones para pensar que es posible. En el mundo de la alta tecnología, todos saben que Microsoft muestra su lado más duro cuando está arrinconado. De modo que el Show de Ray Ozzie debería llamar -y lo está haciendo- la atención de Silicon Valley. Puede que Google esté a la cabeza tratándose de reemplazar el escritorio como plataforma computacional, dice Tim O'Reilly, gurú de la Web 2.0 y fundador de la editorial de libros de computación O'Reilly Media. "Pero si se analiza cómo Microsoft está posicionando a Live, está claro que entiende el nuevo mundo". Además de repensar su proceso de innovación y de acelerar los ciclos de productos, la empresa está planeando gastar US$ 2.000 millones más de lo usual el año que viene. No ha explicado por qué, pero la mayoría de los observadores creen que el dinero está destinado para expandir sus servicios web y construir "granjas" de servidores alrededor del mundo, para sostener su nueva infraestructura online. Ninguna otra compañía puede incorporar tanta musculatura financiera tan pronto.
Y dígase lo que se quiera sobre las incursiones de competidores como Apple, Google y Linux, las aplicaciones de Microsoft todavía captan más atención de más personas que cualquier otro producto de alta tecnología en el mundo. Incluso ahora, después de todo el ruido sobre la amplia gama de productos de software de Google, si Microsoft puede igualarla, función por función -digamos, con un buen buscador de escritorio y un programa de manejo de fotografía-, Redmond podría, a pesar de años de partidas en falso, alcanzar al gigante de las búsquedas.
Pero las probabilidades son bajas, y la historia está en contra de ello. Sí, Microsoft es una compañía única, pero las empresas establecidas con 70.000 empleados casi sin excepción tienen dificultades a la hora de aprender trucos nuevos. A Microsoft le ha ido mejor que a la mayoría, con Windows, luego con Office y ahora con su negocio de servidores. Pero también ha tenido que bregar para enfocarse en internet desde que lanzó MSN hace más de una década. Con la excepción obvia de Internet Explorer, definitivamente sus resultados han sido contradictorios. Hace diez años, el mundo estaba convencido de que Microsoft iba a usar a MSN para controlar la internet, de la misma forma que controlaba el escritorio: cobrando peajes, bloqueando a los competidores, regulando cuáles eran los sitios a los que podían acceder los navegantes. Por entonces, el mundo se preocupó de que Microsoft asumiera el mando del negocio de la entretención, usando sus reservas en efectivo para comprar los mejores programas y música, y usando su software en los computadores para dictar qué es lo que se podía ver. Ninguno de estos temores llegó a concretarse. En vez de ello, Microsoft ha sido sobrepasado por competidores más veloces, desde Apple y Google hasta Flickr y YouTube.
Ozzie cree que ahora las cosas serán distintas, gracias a lo que ha llegado a conocerse como la revolución de lo barato. Dado que la banda ancha, el procesamiento y el almacenamiento son tan módicos y ubicuos, dice, el terreno de la alta tecnología es más receptivo a las semillas que Microsoft está plantando que en cualquier otro momento de la historia. También dice que el momento está maduro debido a que existe un modelo de negocios para sostener una nueva generación de aplicaciones online -la publicidad-, el cual no existía previamente. Cualquier empresa basada en la web que está comenzando puede compartir estas oportunidades, admite, pero Microsoft tiene los medios para capitalizarlas a una escala masiva.
En 1995, Bill Gates anticipó el tsunami de Internet y presionó a su compañía para que se adaptara. En ese momento, parecía profético. Hoy en día, Ray Ozzie está empujando por lo mismo, pero esta vez se trata de supervivencia